Jeg har igennem årene været i mange virksomheder, der har haft ét til fælles; de var alle optaget af at løfte deres ledelseskvalitet. Og jeg er tit blevet spurgt hvad der er den mest effektive måde at gøre det på. Grundlæggende mener jeg der er 3 håndtag at skrue på:
Rekruttering af de rigtige ledere baseret på grundige processer, rolleprofiler og person- og kompetencevurderinger – bygget på et solidt employer branding fundament, der sikrer såvel kvalitet og kvantitet i ansøgerbunken. Og den primære fejl, jeg ser organisationer begå er, at de oplever at den grundige proces tager (for) lang tid og derfor går på kompromis. Men det er dyrt. En fejlrekruttering kan nemt koste en årsløn når rekrutteringsomkostninger, mistede indtægter, produktudviklinger eller markedsandele, fratrædelsespakker mv tælles sammen. Og så indregnes ikke engang den forspildte mulighed for at få tilført en topkandidats kvaliteter. En anden fejl er, at man først at tænke over rekrutteringen, når stillingen bliver ledig. Flere større virksomheder har de seneste år haft stor succes med at scanne det eksterne marked FØR de ledige stillinger kommer, for på den måde at kende markedet og potentielle kandidater den dag, behovet er der.
Med andre ord; gør det hårde arbejde nu – så bliver det nemmere senere.
Udvikling af de eksisterende og kommende ledere gennem fokuseret og forankret ledelsesudvikling baseret på viden om, hvad succesfuld ledelse er i den specifikke organisation – og for den specifikke stilling eller rolle. Den primære fejl er at ledelsesudvikling kommer til at foregå ”på siden af” organisationen og ikke integreres i strategien og hverdagens realitet. Dermed bliver det til – måske gode – seminarer, men uden blivende effekt i hverdagen. Ligeledes er ledelsesudvikling meget andet end kurser og seminarer; flere virksomheder arbejder systematisk med eksterne coaches g interne mentorer, ligesom de fleste ledere lærer allermest, når de placeres i stillinger, der krver hurtig læring og udvikling.
Ledelsesudvikling er ikke noget, man sender sine ledere på. Det er en integreret del af topledelsesopgaven og hverdagen og skal følges tæt af de deltagende lederes nærmeste chefer.
Og sidst – men ikke mindst – afsked med de ledere, der ikke matcher organisationens forventninger til resultater, værdier og adfærd. Det fjerner ikke blot de dårligere ledere fra deres ledelsesposter, men sender samtidig et signal om at jagten på kortsigtede resultater ikke må kompromittere kultur og langsigtet værditilvækst. Men alt for ofte skrider virksomhederne for sent ind, er for bange for at miste resultater og momentum på den korte bane – uden at se at hvor stor skade der sker på den lange bane. Med det resultat at skaden når at vokse sig større. Det er ikke altid nødvendigt med en fyring; til tider kan en specialistvej være vejen at gå – så længe der ikke er tale om værdikonflikter og uacceptabel adfærd.
Så min erfaring er, at der ikke er genveje. Et fokus på at spare tid på den korte bane, fører ofte til større udfordringer på længere sigt. At udvikle ledelseskapaciteten i virksomheden kræver en disciplineret og grundig tilgang – uanset om det handler om rekruttering, udvikling eller afvikling.